Modismos da administração podem matar a TI

Se você acha que tecnologias exageradas podem fazer algum dano, saiba que elas não são nada perto de conselhos de administração exagerados

Liderar a próxima geração da TI se resume a muito mais do que escolher as melhores tecnologias e metodologias. A administração também possui um papel importante. E se você acha que tecnologias exageradas podem fazer algum dano, saiba que elas não são nada perto de conselhos de administração exagerados.

Então, permita-me introduzir um novo assunto ocasional nesta linha: modismos da administração que eu odeio. Em primeiro estão os objetivos SMART que, aparentemente, não são tão inteligentes assim.

De acordo com alguém (Peter Drucker é, muitas vezes, culpado), a sigla SMART significa, em inglês “Specific (Específico), Measurable (Mensurável),  Attainable (Atingível), Realistic (Realista) e Timely (Em Tempo)”. Ou significa várias outras coisas, mais ou menos semelhantes, como Self-Monitoring, Analysis, and Reporting Technology (tecnologia de auto-monitoramento, análise e relatório). Não há padrões SMART com um objetivo SMART de padronização do acrônimo SMART.

Sem problemas, pois seja lá o que isto signifique, ele ignora o princípio fundamental da medição de negócios, como também uma das habilidades mais básicas que um gerente que almeja se tornar um gerente de segundo tempo rapidamente aprende: a arte de oferecer serviço de bordo.

A parte boa: Onde o SMART faz o que é correto
Eu deveria gostar do SMART. Ele tem propriedades que o tornam um adorável antídoto para outro popular modismo da administração que terá de aguardar sua chance de obter atenção neste espaço – a noção de que preservar a ambiguidade é uma boa ideia.

Especificamente, as metas SMART têm de ser específicas, o que é uma ótima característica para as metas. Se a natureza de uma meta não está clara, quem quer que deva alcançá-la não saberá qual a aparência do que “alcançá-la” significa. Um ponto para o SMART.

A possibilidade é uma propriedade útil também, apesar de que ela arrisca a confusão de metas com objetivos. Caso a distinção não esteja clara, as metas são qualitativas, os objetivos são quantitativos.

Por exemplo, em um ambiente de desenvolvimento de software você poderá estabelecer uma meta de reduzir o número de bugs (erros) que passaram pelos desenvolvedores para a equipe de testes. Isso é algo mensurável (chegaremos nessa parte), mas qualitativo. Definir um objetivo – diminuir a contagem de bugs (erros) na metade é algo quantitativo.

Existem, em algumas situações, vantagens em definir objetivos. Por exemplo, objetivos ajudam a manter os advogados internos à distância (“Conseguimos! Cortamos o número de bugs em 0,2 por cento!”).

Mas objetivos têm contras também. O primeiro e mais óbvio é o de que raramente existe uma forma de saber se um objetivo é possível até que se tenha passado muito tempo após a atribuição do mesmo ter sido dada.

Ainda que ele seja possível em teoria, é raro que qualquer um saiba quanto de investimento será necessário para alcançá-lo. (“Claro, nós cortaremos a quantidade de bugs na metade. Faremos isso por meio da contratação de um caçador de bugs para trabalhar com cada desenvolvedor, além disso, cortaremos as exigências de produtividade por parte do desenvolvedor para dar a eles mais tempo para se certificarem que o código deles está limpo. Mais uma tática: Pizza para todos!”).

Aqui está o maior contra em definir objetivos: uma vez que a pessoa a cargo de alcançar um objetivo o alcança, não há sentido em seguir em frente. O objetivo foi alcançado, apesar de que uma melhoria extra não seria muito difícil de alcançar.

Mas e o “Em tempo” (“Timely”) – o “T” em SMART? Em tempo é algo bom. Em tempo é onde os prazos são definidos e, como todos sabem, prazos fazem maravilhas para focar uma mente.

No caso de você precisar de um exemplo, existe uma diferença entre dividir um grande projeto em fases e dividi-lo em uma iniciativa composta de vários projetos pequenos. Em grandes projetos com fases, caso uma fase inicial seja longa, não é raro as equipes de projeto explicarem (primeiro para elas mesmas, depois para todos os outros) que eles ganharão o tempo perdido nas fases subsequentes.

Este não é o caso quando você divide projetos em projetos menores e independentes para uma equipe de projeto, o prazo de entrega de um projeto é um prazo de entrega, e atrasos são simplesmente atrasos. Não existe “ganhar” tempo nas fases posteriores, pois os projetos têm apenas dois estados de conclusão: concluído e não concluído. Assim, a oportunidade é algo que protege.

A parte ruim: Onde o SMART  deixa de ser smart (inteligente)
Isso torna o “M” e o “R” de SMART mensuráveis e relevantes. É onde o QI do SMART cai. Comecemos com “mensurável”. O modelo executivo americano desenvolveu uma obsessão mórbida com a mensurabilidade.  O simples fato do problema é o de que existe uma correlação inversa entre a mensurabilidade de um item e sua importância.

Imaginemos que você trabalha para um varejista e deixou a área de TI para buscar uma oportunidade na gestão de vendas (pode acontecer!). Você recebe uma tarefa: melhorar a satisfação dos clientes. Boa sorte medindo isso. Já foi tentado – repetidas vezes. Nunca funciona.

Você decide abandonar a “satisfação” impossível de ser mensurada a favor de algo mais tangível e comportamental: a frequência com que novos clientes compram em suas lojas por causa de referências de outros clientes.

Parece um bom plano – exceto que no varejo, identificar clientes recorrentes depende do uso do mesmo cartão de crédito sempre que eles fazem uma compra. Caso você não possa identificar clientes recorrentes, você certamente não saberá quando tiver um novo cliente.

Assumindo que você possa solucionar o problema anterior, como você irá perguntar para eles a razão de terem ido para sua loja em vez de uma das lojas concorrentes? Ao mesmo tempo, existe algo mais importante no varejo do que ter clientes voltando e trazendo seus amigos?

Mais uma coisa: “Mensurável” implica uma habilidade de atribuir números para coisas. Voltemos uma etapa, pois atribuir números não é o que deveria ser. Caso você compreenda o que “mensurável” realmente significa, significa que você poderá notar se estiver fazendo progresso, estamos em um terreno mais estável – não completamente estável, mas um pouco mais sólido.

As métricas são um assunto muito profundo, enquanto insistir que objetivos sejam mensuráveis é uma exigência de pouca importância.

A parte feia: Como o SMART se torna irrelevante para a TI da próxima geração

Vamos seguir para o “R” em SMART: relevante. Longe de mim defender que as metas devam ser irrelevantes. Claro que elas devem ser relevantes, o que significa dizer que elas têm de ser consistentes com os objetivos maiores e mais estratégicos da empresa.

Finalmente, pois aqui é onde o SMART começa a cair.

Primeiro: uma empresa pode atribuir milhares de objetivos para milhares de gerentes, todos completamente relevantes, sem nunca se encaixarem a fim de alcançar uma estratégia maior.

Isso é porque “relevante” (ou “consistente com” ou qualquer outro atributo equivalente) não é a mesma coisa que “avanços”. É pior que isso.

Imagine que sua empresa está tentando melhorar seu nível geral de integração e está implementando uma suíte ERP como parte de seu plano de alcançar essa estratégia.

Se esse é o plano, será necessário mais do que um enxame de objetivos independentes, cada um sendo importante na melhoria da integração. Será necessário um conjunto cuidadosamente orquestrado de metas interconectadas, projetadas para se encaixarem a fim de alcançarem a estratégia – um problema muito diferente.

Outro problema com “relevante” é que é onde o SMART começa a parecer sinônimo de NAÏVE (Ingênuo).

Isso é dado pela razão de que todo gerente que um dia já enviou uma proposta de projeto sabe o que fazer: escrever o parágrafo obrigatório ou dois pontos conectados entre o que o gerente quer fazer e o que a empresa diz ser sua estratégia.

Qualquer gerente ao qual as responsabilidades não sejam um desperdício completo quando o assunto é alcançar as metas das empresas pode facilmente estabelecer que tudo é relevante. Não é necessária muita criatividade.

Mas alguns gerentes, todos muito ocupados atribuindo metas SMART que são meramente relevantes, podem facilmente se tornar dirigentes de vários silos organizacionais – o que, quando você pensa melhor, não é uma forma inteligente (SMART) de liderar uma organização.

Fonte: Computerworld